看世界杯，学管理（《哈佛商业评论》“微管理”系列）
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看世界杯，学管理（《哈佛商业评论》“微管理”系列）
哈佛商业评论
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书籍
年:
2018
出版社:
浙江出版集团数字传媒有限公司
语言:
中文
ISBN, ASIN, ISSN:
B07DNSR938
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EPUB, 1.51 MB
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chinese, 2018
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哈佛商业评论
看世界杯，学管理
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：看世界杯，学管理
* * *
序言：看世界杯，学管理
球王贝利：我们必须踢得像个整体
弗爵爷之领导力密码
巴萨第五座欧冠奖杯告诉你：身份是一切的核心
版权页
《哈佛商业评论》中文版·看世界杯，学管理
编辑：腾跃
图片来自maldesign
序
* * *
看世界杯，学管理
20 18年俄罗斯世界杯开踢在即，人们爱看球赛不仅是因为可以欣赏到高超的球技，更是因为比赛结果的不可预测性。比赛结果虽很难预测，但我们可以从比赛中学习团队管理知识。本别册分别从球星、教练和俱乐部角度阐述球赛与管理的异曲同工之处。
球王贝利：我们必须踢得像个整体
贝利16岁成名，4次参加世界杯，打入12球，并率领巴西队三度夺冠。贝利在所有效力过的球队里一直都是明星，但他从未想过要成为球队领袖，他只是试着将最宝贵的经验传授给队友。当他在纽约宇宙队复出后，贝利告诉队友们，“拿到球不要总传给我，我们必须踢得像个整体”。
“弗爵爷”带队黄金8法则
弗格森执教期间，曼联赢得过13次英超联赛冠军，还摘得其他25项英国和国际足球赛事的桂冠。弗格森的曼联角色不仅限于主教练，他一直位居核心——在打造球队的同时也在塑造整个俱乐部。弗格森成功的法则有哪些？这些法则能够应用到球场之外吗？弗格森的领导方法可以被分解为八大法则，其中包含信赖观察力的价值，以及要有“赢”的信念等内容。
巴萨成功的秘诀
截至2018年5月，巴萨在西班牙国内，共赢得了25次西甲联赛冠军、30次国王杯（在国王杯历史上高居榜首）、12座西班牙超级杯、3座伊娃杯和2座西班牙联赛杯；在国际上，共赢得了5个欧洲冠军联赛奖杯、4个欧洲优胜者杯、3个国际城市博览会杯、5个欧洲超级杯和3个世俱杯。
巴萨持续的辉煌有诸多原因：梅西、内马尔和苏亚雷斯这样的伟大球星；有像克鲁伊夫，恩里克和瓜迪奥拉这样卓越的教练；一流的体育训练设备设施。但是有研究表明：巴萨的成功核心是其组织身份认同感——即在队员，教练和团队之间所共有的“我们是谁”的统一理念。球迷们经常所说的，巴萨不仅仅是一家俱乐部，就是这种身份认同感的有力体现。
看世界杯，学管理
* * *
球王贝利：
我们必须踢得像个整体
艾莉森·比尔德（Alison Beard） | 访
王晨 | 译 时青靖 | 校 万艳 | 编辑
2014年世界杯眼下正在巴西举行，本刊特别专访了巴西球王贝利。贝利16岁成名，4次参加世界杯，打入12球，并率领巴西队三度夺冠。这位现年73岁的传奇球星说他仍对家庭、足球和民众存有激情。发挥。比赛时，教练对场上的控制力有限，这时就要有人传达教练的意图，承担组织职责，成为领袖。
HBR： 你在所有效力过的球队中一直都是明星。你认为自己是球队领袖吗？
贝利： 我从没想过要当球队领袖。所有的关注都集中在我身上，一切都是自然而然发生的。我只是试着将最宝贵的经验传授给队友，告诉他们我的追求是什么。我和教练的关系都很好，我的每位教练都允许我自由发挥。比赛时，教练对场上的控制力有限，这时就要有人传达教练的意图，承担组织职责，成为领袖。
HBR： 但你从没当过队长。
贝利： 是的。新闻发布会时记者总问这个问题，我会告诉他们：“听着，我不需要当队长。让另外一名球员当队长，我们就会有两个队长。”
HBR： 你是怎么开始在队中当教练的？
贝利： 我刚到纽约宇宙队时，队里有很多年轻球员。比赛中他们总把球传给我，我不知道他们是想让我高兴还是不敢拿球。总之，我不得不告诉他们，“拿到球不要总传给我，我们必须踢得像个整体”。
HBR： 你第一次退役后，为什么选择在宇宙队复出？
贝利： 我第一次退役时，巴西队刚刚夺得1970年世界杯冠军，我是最佳球员。但下届世界杯还有好几年，所以我决定不踢了。之后我又收到很多俱乐部的邀请：皇家马德里、巴塞罗那、AC米兰、拜仁慕尼黑……足球那时在美国刚刚兴起，我朋友、华纳公司总裁史蒂夫·罗斯（Steve Ross）想助推足球事业，于是打电话邀请我去美国。我觉得美国的环境和欧洲很不一样，足球的发展空间很大，所以就同意了。
HBR： 最终挂靴后，角色转换很难吗？
贝利： 最初两年不太适应，我不能再上场比赛、接受球迷欢呼了。尽管还能在夏令营、学校、医院和年轻人一起踢球，但我还是非常怀念球场，毕竟那曾是我生活的全部。但我已在球场上发挥了全部能量，上帝保佑，我在巅峰期时急流勇退。
HBR： 很多人质疑、批评职业体育的资本化。你觉得球星应该拿这么高的薪酬吗？
贝利： 应该，因为足球不是普通职业，你不能一直踢到80岁。好球员一般只能踢到3; 4、35岁，最多40岁，但之后他们还要生活。问题在于球员收入差距过大：被媒体和资本大鳄垂青的少数俱乐部和球员能拿到天文数字，很多默默努力的球员却什么也得不到。
看世界杯，学管理
* * *
弗爵爷之
领导力密码
安妮塔·埃尔贝斯（Anita Elberse） 亚历克斯·弗格森爵士 | 文
李剑 | 译 万艳 | 校
有人说，
他是史上最伟大的教练，
没有之一。
2013年5月，亚历克斯·弗格森爵士从曼联引退，他执掌这家英超足球俱乐部已经整整26年了。如今的曼联已跻身体育界最具价值、最成功的品牌之列，弗格森因此被球迷们尊称为“弗爵爷”。在弗爵爷执教期间，曼联赢得过13次英超联赛冠军，还摘得其他25项英国和国际足球赛事的桂冠。在英超最成功俱乐部主帅的榜单上，弗格森赢得的冠军数比第二名几乎多出一倍，这个战绩令他傲视群雄。不过，弗格森的曼联角色绝不仅限于主教练，他一直位居核心——在打造球队的同时也在塑造整个俱乐部。曼联前CEO大卫·吉尔（David Gill）说，“如果乔布斯就是苹果，那么弗格森就是曼联。”
2012年，哈佛商学院教授安妮塔·埃尔贝斯获得一次非常难得的机会，让她能近距离地剖析弗格森的管理方法，并据此形成了一个哈佛商学院的案例。现在，埃尔贝斯将与弗格森一起，为我们解读他的“成功之道”。?
安妮塔·埃尔贝斯： 如何才能像弗格森爵士那样成功，并能长时间地掌控大局这个话题很值得深究，即便我们跳出球迷的角度，也同样如此。他究竟是怎么做到的？引导他走向成功的行为习惯和准则又有哪些？
弗格森执教生涯的最后一个赛季，我和我曾经的学生汤姆·戴（Tom?Dye）对他进行了一系列的访谈，深入探讨了他的领导方式。在曼联的训练基地，我们观摩他训练；在老特拉福德这座著名的球场（外面屹立着弗格森9英尺高的铜像），我们观察他指挥球队。
我们和许多与弗格森共事的人进行过交谈，其中就包括大卫·吉尔，还有球队的助理教练、球衣管理员和不少球员。在球员通道、自助餐厅、训练场以及其他一切可能的地方，我们目睹了大量的弗格森与球员、员工会面和对话的场景。后来，弗格森到访哈佛商学院，旁听了我关于他的案例教学，分享了他对此的想法，还现场回答了学生们的提问。当时我的课堂爆满，很多同学只能站着，弗格森爵士也和我们进行了一场非常精彩的互动。至于弗格森的领导方法，我和他一共总结出八条法则，这些都是他成功的核心要素。虽然我不想特别鼓吹这一点，但弗格森的许多经验其实可以得到更广泛的应用，无论对于商界还是人生都大有裨益。下文中，我会先阐述我眼中的这些法则，然后弗格森会给出自己的解释。
核心观点
成就
今年5月退休前，亚历克斯·弗格森爵士执掌曼联这家英国足球俱乐部整整26年。他或许是运动史上最成功的主教练，曼联在弗格森的率领下，赢得过13次英超联赛冠军，以及其他25项英国国内和国际赛事的桂冠。
问题
弗格森成功的法则有哪些？这些法则能够应用到球场之外吗？
经验
弗格森的领导方法可以被分解为八大法则，其中包含信赖观察力的价值，以及要有“赢”的信念等内容
法则1：寻找天才，基础为先
1986年，弗格森刚接手曼联，立即开始改造俱乐部的青训营计划。为了打造更为长期的球队构架，他建立了两个“卓越中心”训练营，专门招募年龄低至9岁的希望之星。弗格森雇用了很多球探，敦促他们寻找最优秀的年轻天才。弗格森在早期签下的小球员中，最为著名的是大卫·贝克汉姆，而最重要的球员应该是瑞恩·吉格斯。吉格斯被弗格森看中时，他还是个13岁的瘦弱少年，但现在吉格斯已成为英超史上最成功的球员，吉格斯39岁时仍是曼联主力。再比如，保罗·斯科尔斯和加里·内维尔这两位运动生涯超长的球星，同样来自于弗格森先前的青训营。上述4名球员是曼联“黄金一代”（上世纪90年代末到本世纪初）的核心成员，在弗格森看来，正是他们重塑了曼联的形象。
投资年轻天才其实是一场豪赌，当时质疑声不绝于耳，有位著名电视解说员的那句“你不可能靠一帮孩子赢得一切”就是明证。但是，弗格森却一步步地走向成功。他说，绝大部分主帅只对打造球队上心，我与他们不同，我的目标是塑造一家足球俱乐部。
弗格森爵士： 我第一天到曼联，脑海里想的就只有一件事：塑造一家足球俱乐部。所以，我希望从根基上就是对的。青训营计划是为了给曼联一线持续地、不间断地输送人才。在这个项目里球员们可以一起成长，并能形成情感纽带，而团队精神也会由此而生。
我到曼联的时候，俱乐部一线队员中只有一名球员的年龄在24岁以下。你能想象吗，这可是曼彻斯特联队啊！我知道，重用年轻人是符合曼联传统的。而我早期的执教经历证明靠年轻球员打天下是可行的，我也擅长此道。因此，我有充足的理由相信：曼联要重新崛起，队伍年轻化至关重要。也许你会说这是勇气使然，但幸运女神总是会青睐勇者。
99%的新任主帅到球队后首先考虑的都是赢球，以此来保住帅印。所以，他们会引入那些有经验的球员。
这仅仅是因为这是一个以结果为导向的行业。在某些俱乐部，你只要连输三场，就得走人。现今的足球世界，不少经理和老板都是新面孔，我不知道哪家俱乐部还能容忍主教练为打造一支球队花4年以上的时间。
赢一场比赛只是短期成功，下一场你依然可能输掉。而塑造一家俱乐部却能带来稳定性和持续性。你当然可以把精力都花在一线队，但是我们的青训营计划，最终让曼联在上世纪90年代末到本世纪初获得了极大的成功。这些年轻球员也真正成为俱乐部的精神象征。
每当看到年轻球员进步的时候，我总是非常自豪。主教练的工作其实与导师类似，都是为了激励人们变得更加出色，教给他们更好的技巧，让他们成为赢家，使他们变得更好，然后受益一生。
给年轻人一个机会，你不仅延长了整支球队的运动寿命，而且还能收获忠诚。他们会永远记得你是主教练，是你给了他们第一次机会。一旦年轻人意识到你是在为他们着想，他们就会接受你的方法。实际上，我们培育的是一种家庭氛围。如果在年轻人身上倾注心血，并给他们成功的机会，那么他们给你的回报也会十分惊人。
法则2：着眼未来，重塑团队
即使在曼联最成功的日子里，弗格森都没有停止重塑球队。弗格森在曼联的执教生涯中持续地赢得奖杯，他用5套不同的阵容获得过英超联赛冠军。在重塑团队的过程中，弗格森能够敏锐地觉察到球队所处的位置；他对每个球员的运动周期都很敏感，总能及时判断出球员在队中的价值。弗格森所做的决断主要基于这种敏锐度。团队的人才发展管理免不了涉及清退老球员，甚至那些与弗格森私交很好的球员也不会例外。“他的目光永远不在当下，他总是着眼于未来，”瑞恩·吉格斯告诉我们，“弗格森爵士拥有一种直觉，他知道球队哪些地方需要加强，哪些地方需要更新。”
我们分析了过去10年的球员转会费数据，结果显示在人才管理方面，弗格森的表现像一个效率极高的“投资组合经理”。他集策略性、理性和系统性于一体。过去10年，曼联5次登顶英超联赛冠军，但是在引进球员方面的花销，却比切尔西、曼城、利物浦这些对手少得多。原因之一是曼联致力于年轻球员的投入：曼联引进25岁以下球员的比例要比竞争对手高出许多。第二个理由是曼联敢于卖出那些处于当打之年的球员，这样做的好处不仅能使球队在转会费收入方面超过对手，而且能让球队在明日之星的投入上可以持续。弗格森偶尔会花大价钱去招揽已经成名的超级球星（2012-2013赛季初，以3500万美元签下当时29岁的荷兰前锋范佩西），但是他更多还是会把钱花在优秀的年轻球员身上。弗格森给予年轻球员成长的时间和空间，而将大部分过了巅峰期但仍有价值的球员卖给其他球队，只保留少数几位最优秀的老球员，来维持球队的连贯性和传承曼联的文化。
弗格森爵士： 我们把球员分成三类：30岁以上的、23岁到30岁之间的，以及新入队的年轻球员。之所以这么做，是因为年轻球员正在成长，他们最终会达到前辈球员设立的标准。我认为，一支成功球队的持续周期恐怕只有4年（尽管我一直试图打破这个规律），超过这个周期球队就需要有所改变。因此，我们总是设想3到4年以后的情况，并据此做决策。因为我在曼联待了很长一段时间，没人会轻易质疑我的决定，所以我能提前对球队做计划。从这点来说，我相当幸运。
出售老队员，补充年轻血液，重塑球队是个逐渐演变的过程。其中，需要关注的问题主要有两个：第一，谁是我们需要引进的球员，3年后他们会在球队的哪个位置上？第二，现役队员中，是否有老化的迹象？像吉格斯、斯科尔斯、费迪南德等少数球员的运动生涯可以很长，但年龄增长的确会影响状态。最困难的事是你必须和一些曾经非常伟大，但赛场表现已经远不如前的球员解约。如果感觉到异常，球队出现退化，你就需要问问自己，两年后，事情又会变成什么样呢？
法则3：提高标准，一视同仁
弗格森谈及向球员传递价值观的时候，总是激情澎湃。他希望不仅能教他们踢球技巧，还能激励他们努力做到更好，永不言弃。换句话说，就是让他们变成赢家。
弗格森对于胜利的强烈渴望，部分来源于他当球员时的经历。球员时期，弗格森在几家小球会获得成功后，加盟了苏格兰的顶级球队——格拉斯哥流浪者队，他儿时就是该队的球迷。但是，他与时任新主帅不和，进而失宠。三年后，弗格森离开了流浪者队，带走的只有一枚苏格兰杯赛的亚军奖牌。“逆境让我勇往直前，这也重塑了我的人生，”弗格森告诉我们，“当时我下定决心，今后永不放弃。”
弗格森总是一视同仁的看待所有球员。他会招入那些被他称作“输的起”的球员，并敦促他们付出十二分的努力。时间久了，这种特质在曼联弥散开来，球员们会因为队友不尽全力而不满，即使你再大牌也没用。
在人才管理方面，弗格森表现得像个效率极高的“投资组合经理”，他集策略性、理性和系统性于一体。
弗格森爵士： 我们所做的一切都是为了维持俱乐部的标准。这个理念适用于球队建设、赛前准备、动员会议和战术部署。比如，我们从不容忍训练的低质量，因为训练场上的表现决定了比赛中的表现。所以，每一次训练我们都追求高质量，不允许有任何的分心。高质量的训练包含三个方面：强度、专注度和速度，我们希望强调这些能让球员在每次训练中得到提升。
我必须提高球员的预期，他们应该永不言弃。我总是提醒他们，“如果你放弃一次，那么你就会放弃第二次。”我自己的职业道德和工作热情似乎传递到了整个俱乐部。以前，我总是习惯早晨第一个抵达球场。而执教的后几年，当我7点钟来的时候，已经有许多员工在那儿做事了。我想，他们是明白了我早到的理由——球队有工作要做。这是种竞赛心理，他们会觉得，“既然你能做到，那么我也能”。
我时常对我的队员说，在生命中努力工作是一种能力。而对那些明星球员，我会要求更多，我希望他们能加倍努力。我说，“你们必须证明自己是这个世界上最顶尖的球员。”明星球星也的确时刻这样准备着，这也是他们能成为明星的原因。有些人以为，那些超级球星太自负，会坏事，但我不这么认为。球星的自负让他们必须成为赢家，为了满足自负的心理需求，他们会竭尽所能。我发现克里斯蒂亚诺·罗纳尔多（世界顶级前锋之一，现效力于皇马）、贝克汉姆、吉格斯、斯科尔斯等明星球员，喜欢在训练场上多练习好几个小时不回更衣室。有时候我不得不出马，敲着玻璃对他们说，“周六我们还有比赛”，才能让他们停下来。但是，球星们自己希望有更多的练习时间。因为他们知道，为曼联踢球不是件容易的事情。
法则4：千万别放弃掌控权
“你永远不能失去掌控权，特别是当你面对30个顶尖职业球员，而且他们还是百万富翁的时候，”弗格森说，“如果有哪个球员胆敢挑战我，挑战我的权威和对球队的控制，那么我对他不会手软。”，当球员违规时，弗格森会使出铁腕手段，这是整个俱乐部保持高水准的一个重要原因。如果球员犯错，他们会受到惩罚；如果他们的行为太出格，损害到了整支队伍的表现，那么弗格森会请他们走人。
2005年，曼联的老队长罗伊·基恩公开批评队友，他的合约随即被终止。下一年，曼联的当家前锋范尼斯特鲁伊，因为公然表示对坐冷板凳的不满，弗格森立马将他出售给了皇马。
保持控制权，重要的是要遇事强硬。但这只是其中的一面，同样重要的另一面是应对及时，避免情况失控。
弗格森爵士： 如果哪一天曼联的主帅被球员控制了——或者说，球员能够自行决定训练内容，自行决定休息时间，自行决定球队的纪律和战术，那么曼联将会面目全非。到曼联之前，我就暗下决心，不会允许任何人挑战我的权威。主教练的个性必须强过球员，这非常重要。
有时候，你不得不问自己：是否有球员正在左右更衣室气氛，影响球队表现，危及到你对俱乐部的控制？如果有这样的球员存在，你必须让他离开。就算他是世界上最优秀的球员，你也别无他途。俱乐部的长远利益应该在单个球员之上，而主教练必须是球队中最重要的那一个。
某些英超俱乐部换帅频繁，偏向让球员掌控更衣室的氛围，这是非常危险的。如果主教练失去控制权，那么他在球队就待不了多久了。你要
对局面进行全面的掌控，球员必须认识到，只有作为主教练的你，才能发号施令。你不能总想“球员是否喜欢我”这个问题，因为它会让你心乱如麻。如果我工作干好了，自然就能赢得球员的尊敬，这就足够了。
假如发现有球员给球队带来负面影响，我倾向于马上采取行动。有人会说这很冲动，但我认为迅速决断极为重要。为什么要带着困惑入眠呢？我会在第二天醒来后，采取必要的措施来维持球队纪律。重要的是，你必须要对自己的决定有信心，一旦下定决心就必须推进。这么做并非是要刻意找茬或找机会来凸显你的权力，而是当有情况发生的时候，能确保你对球队的控制和权威。
法则5：选时择言
弗格森是个以强硬和苛刻形象著称的主帅，但是他其实并非一贯如此，而是根据情况选择沟通方式。
比如，弗格森要是想让一名球员去踢他此前从没踢过的位置时，他会非常小心地传递这个信息。“这并不容易，我会私底下找他谈话。我会说，‘瞧，这也许是个错误’——我经常这样说，‘但我相信这是目前球队最好的选择。’我会给他们一些信心，告诉他们重要的比赛要来了，这只是战术需要。”弗格森告诉我们。
比赛前夕的训练课上，弗格森和他的助理教练会尽可能地传递积极的信息。虽然媒体经常把弗格森在半场和赛后谈话中的形象描绘成暴君，但实际上他经常变换表达方式。“你不能总是进来就大吼大叫，”弗格森说，“这没用。”曼联的前球员安迪·科尔这样描述弗格森的方法：“如果你输了，弗格森爵士认为你尽了全力，那么他不会为难你；但如果你是因为懈怠而输了，那么你就等着挨骂吧。”
弗格森爵士： 没人喜欢被批评。很少有人能从批评中成长；大部分人更愿意接受鼓励。所以，只要可能我会尽量给予鼓励。对任何一个球员来说，“干得好”是他们最乐于听到的话，这三个字是语言史上的伟大发明，你甚至不用“最”字就能鼓励他人。
如果有球员达不到你的预期，你必须在更衣室中指出他们的错误。这时，责备就能发挥作用。比赛之后，我会马上纠错，绝不等到第二天。当场训斥完，也就过去了，我会转而专注于下一场比赛——一直批评球员毫无意义。
一般而言，我的赛前讲话无外乎三方面：第一是我们的期望，第二是球员要自信，第三是球员间要相互信任。我喜欢提及工人阶级的操守，尽管不是所有球员都来自于工人阶级家庭，但他们的父辈、祖父辈有可能是。我发现让球员意识到他们从这些传统出发已经取得了多大的成功，对球队是很有益处的。我告诉他们职业道德非常重要，这显然有助于提升球员们的自豪感。我还会提醒他们要信任队友，不要辜负队友的期望，这样对塑造球队特质也有帮助。
中场休息时，你大概只有8分钟向球员传达信息。因此，运用好这段时间非常关键。当球队领先时，所有的都好办，你可以讲讲专注比赛，别骄傲，或者其他一些小事情。当球队落后时，你就不得不施加影响，我更乐于谈球队本身和我们自身的优势，但是你必须纠正导致输球的错误。
训练中，我们试图打造一支这样的球队：它由最顶级的球员组成，而且战术素养极高。如果你的方式过于软弱，你就无法统领这样的队伍，你得令人畏惧。但是，你又不能太强硬，如果球员时刻处在恐惧状态，同样会表现不好。我的年纪越来越大，开始发现一直对球员发脾气解决不了问题。作为主帅，你必须把握好时机，在不同的时点扮演不同角色，有时候你是医生，而其他时候你又要当导师，或是父亲。
法则6：“赢”的信念
弗格森的球队似乎有一种本领，总能在比赛后期取胜对手。我们分析过去10个赛季的赛果发现，如果比赛进行到后半场或者还剩15分钟，双方仍处于僵局时，曼联的后期表现要胜过其他任何英超球队。也许是中场时鼓舞性的谈话，或者是比赛中恰当地改变战术对曼联善于后期取胜起到了一定的作用，但这不是全部。
当比赛进行到尾声，球队依然落后的时候，许多主教练会让球员压上，鼓励他们进攻。在这一点上，弗格森不仅格外具有进攻性，而且会非比寻常地彻底。他时刻都在准备迎接球队的胜利。他经常让球员练习，当比赛剩下10分钟、5分钟、3分钟的时候怎样踢进致胜球。“我们会训练球员在场面被动时如何踢球，所以曼联知道那种情况下的取胜之法，”一位曼联的助理教练如是说。
曼联的训练课注重对技巧和战术的反复操练。“我们把每次训练都当成一次学习和提高的机会，”弗格森说，“有时候球员会想‘怎么又是这些内容’，但正是这些训练帮助我们赢得比赛。”许多人都相信，成功源自习惯（也就是说，球员能够下意识地做特定动作），但是曼联对此的信念绝不停留在口头上。他们给你的感觉是，永不满足现状，不断寻求提升的空间。弗格森说，“很简单，在曼联我们不能干坐着”，这话算是最好的注脚。
弗格森爵士： “赢”是我的天性。很长一段时间，我都给自己设立了很高的标准，因此我别无选择，我必须要赢。只要站在球场上，我希望能赢得每场比赛。甚至在有五员大将受伤的情况下，我依然盼望着拿下比赛。别的球队在比赛伊始会选择保守，但我的球队绝不这样。踏入球场的那刻起，我就对球员们信心百倍，他们早已做好准备去战斗，因为赛前所有该做的事情我们都做完了。
我是一个“赌徒”，一个愿意承担风险的人。你能从曼联比赛的后期表现看到这种特质。假如上半场落后，我会告诉球员：别慌乱！专注比赛，把任务完成。但当比赛还剩15分钟，曼联仍然落后，比方说比分是1∶2，那么我会愿冒更大的风险。如果我们有扳平比分甚至反超的机会，我非常乐意承担以1∶3比分输掉比赛的结果。所以，最后15分钟必须全力以赴。我们会再增派一名进攻球员上场，那时也不会太在意防守。假如我们最终能以3∶2的比分反败为胜，那会是一次极其完美的体验；假如我们不幸1∶3输了，反正输球感觉也没差多少。
我的风格是心态积极、爱冒险和愿意承担风险。上场就是为了赢得比赛，曼联的球迷理解这点，他们也表示支持。当球迷看到曼联在比赛最后15分钟努力争胜的景象，这种感觉无与伦比：队员踢得真刀实枪、轮番轰炸、甚至“横尸遍野”。当然，我们也可能会在对手的防守反击中败北，但反败为胜带来的欣喜胜过一切。
我认为曼联的球员都有这股韧劲——他们永不言弃。所以，我用不着操心传达这个信念。当一支球队拥有这种了不起的性格后，你就能看到那些在比赛临近结束时的神奇表现。
法则7：信赖观察力
1974年，弗格森的执教生涯始于东斯特林郡，一家苏格兰的小球会。当年，他32岁，年纪比队中的一些球员也大不了多少，因此他事必躬亲。后来，他去执教了圣米伦和阿伯丁，并在阿伯丁取得了巨大的成功。最后，弗格森来到曼联。越往上走，弗格森就会越多地把训练任务分派给他的助理教练。但他总是会到现场，而且会在场边观赛。弗格森说，从教练角色转换到旁观者角色，能让他更好地评价球员和他们的表现。“作为教练，你不可能看清所有的事情，”弗格森解释道。可作为旁观者却能让你看到一些变化，比如训练方式、体能状况以及工作效率等方面。
关键是要把直接的监管任务分配给他人，然后给予他们信任，这样才能让主教练分出身来真正地观察球员。
弗格森爵士： 我管理架构的最后一环是观察力。开始当教练的时候，我依赖于一些基本的能力，比如能把球踢好，懂得在高水准比赛中获胜需要什么技巧，再比如我能指导球员，并有决断能力。但是，在阿伯丁的一个下午，我得到了新的启示。那天，我正和助理教练喝茶聊天。他说，“我不知道你为什么要带我来这儿。”我疑惑地问他，“你在说什么呢？”他回答，“我根本无事可做。尽管我和青年队一起工作，但我来这儿是为了协助你训练和挑选球员，这才是助理教练该做的。”然后，另外一个助理教练也附和说，“他讲的没错，老板”，还指出我不用每次带队训练的好处。起初，我的回答是“不，不，不”，但是我反复思考了几天后，其实内心已经认同了他的看法。不过碍于面子，我还是说，“我们可以一试，但我不能保证什么。”于是，我开始委派训练任务给他。而这是我做过的最明智的决定。
助理教练带队训练并不会削弱我对球队的掌控。每次训练我都在现场，仍然有监管的权力。但是，你在旁观中获得的信息却弥足珍贵。
一旦跳出之前的框框，我能觉察到比以前更多的细节，教练水准也大幅提升。当观察到一个球员的运动习惯有所改变，或者训练热情突然消沉的时候，我会更加深入地了解他：是不是他家里有什么事，经济上出现了困难？亦或是太疲惫？或者处在什么情绪之中？有时候，我甚至能在球员自己都没有感觉的情况下，判断出他已经受伤了。
我认为，没有多少人真正理解观察的价值。但我把观察力视为我的管理技巧中非常重要的一环：发现问题的能力是关键，或者更确切地说，是那种发现你意料之外的事情的能力。
对主教练来说，观察力非常重要。发现问题的能力是关键，或者更确切地说，是那种发现你意料之外的事情的能力。
法则8：“适应”不止
弗格森执掌曼联的26年时间里，随着金融财团的介入（正负面影响兼具），以及运动科学的兴起，世界足坛发生了天翻地覆的变化。应对变化从来不易，而对长期居于高位的人来说更是如此。但弗格森在曼联，乐意变革的证据无处不在。在大卫·吉尔的眼中，弗格森早已证明“他是个非常棒的适应者：如果游戏规则改变了，他也会跟着改变。”
上个世纪90年代中期，在相对不重要的联赛杯中，弗格森是第一个敢启用一帮年轻球员打比赛的主教练。当时该举动争议很大，可是现在已成为英超球队的正常现象。弗格森也是首位在一个赛季让4名顶级中锋轮换的主帅。他当时让4人竞争2个主力位置的策略被很多人视为管理混乱，可正是这一点让曼联成就那个伟大赛季——1998-1999赛季，曼联夺得“三冠王”，这三项桂冠分别是是英超联赛冠军、足协杯冠军以及欧洲冠军杯冠军。
球场之外，弗格森极大地扩充了他的幕后团队，他雇用一支由运动科学家组成的队伍来协助执教。由于曼彻斯特阳光不足，弗格森接受了科学家的建议，特意在球队的更衣室安装了维他命D补给站。弗格森还热衷于使用配备有GPS感应器的运动背心，该装置在训练结束20分钟后就能提供球员的表现分析数据。弗格森是第一个为球员配备验光师的主帅。曼联每周还会两次请瑜伽教练来指导球员。最近，曼联还被曝出拥有一套最先进的医疗设备——如果球员在训练中受伤，该设备能在场上就地实施简单手术。这样球员可以不用去公立医院，从而避免球员的健康状况被泄漏给媒体。
弗格森爵士： 我刚到曼联的时候，足球界还没有经纪人这个职业。当时，尽管有电视转播，媒体还没有把球员抬高到和电影明星一样的级别，到处去挖他们的“料”。如今足球界变化巨大，球馆得到改善，球场条件也前所未有地好，运动科学深刻地影响着我们的赛季备战；许多来自俄罗斯、中东和其他地区的老板，在足球运动中投入巨资，这同时给主教练们也带来巨大的压力。现在球员更多过着受到庇护的生活，因此他们比25年前的球员要脆弱。
多年以来，在应对变化这件事上我做得还不错。我相信，对变化的控制可以通过接受它来完成。这也意味着，你要对员工有信心。一旦雇用了他们，你就要相信他们能胜任。如果你管得太细，对他人的工作指手画脚，那你雇用他们就没有意义。最重要的事情是，你不能停滞不前。多年前，我对大卫·吉尔说，“留住球员的惟一方法，就是让曼联拥有全欧洲最好的训练基地。”也正是那个时候，曼联开始使用医疗中心。核心是，我们不能原地不动。
很多与我取得一样成绩的人都不愿去改变。但我总认为我承担不起“不变”的后果。我们必须成功——对我来说，这是惟一的选择，所以我会探索一切可能的改进办法。我一直努力工作，把每次成功都当成是新的起点。我的任务就是确保曼联有最大的赢面，正是这一点驱使我不断前进！
安妮塔·埃尔贝斯 是哈佛商学院 Lincoln Filene 教席工商管理学教授，著有《一鸣惊人：娱乐业的成功、冒险和大生意》（Blockbuster：Hit-making, Risk-taking,and the big business of Entertainment，由Henry Holt出版社2013年出版）一书。
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巴萨第五座欧冠奖杯告诉你：身份是一切的核心
Andrés Hatum & Luciana Silverstri | 文译言网网友 天水云中 | 译 齐菁 | 校)
“ 蓝紫是它的颜色 队伍在勇敢拚搏 让我们呼喊它的名字 巴萨！巴萨！巴萨！”伴随着巴萨队歌雄壮的旋律，本月早些时候，这个来自加泰罗尼亚的足球俱乐部以3:1比分击败意甲劲旅尤文图斯，赢得了今年欧洲冠军联赛的冠军。
拥有23座西班牙甲级联赛冠军，27座西班牙国王杯冠军，在此役胜利之后，巴萨也将第五座欧冠奖杯揽入怀中。至此，巴萨已经为自己在足球历史中赢得了卓越的地位。同时，巴萨也是一家商业化非常成功的俱乐部。根据福布斯杂志的数据，巴塞罗那俱乐部球队的净资产达到31.6亿美元，使其在世界上最具价值的体育俱乐部中位居第二位。营收达到了6.57亿美元，是2014年继皇家马德里，曼联和拜仁慕尼黑之后收入第四高的球队。
巴萨持续的辉煌有诸多原因：梅西、内马尔和苏亚雷斯这样的伟大球星；有像克鲁伊夫，恩里克和瓜迪奥拉这样卓越的教练;一流的体育训练设备设施。但是，我们的研究表明，巴萨的成功核心是其组织身份认同感——即在队员，教练和团队之间所共有的“我们是谁”的统一理念。球迷们经常所说的，巴萨不仅仅是一家俱乐部，就是这种身份认同感的有力体现。
身份不同于文化，价值观，信仰和基于责任的行为规范。文化指导我们如何行事，身份告诉我们——我们是谁。这可以实现两种目的。身份作为一种聚焦，能使人们搞清周围环境的意义，同时通过团队人员的反馈来指导行动。这些方面结合在一起，能够使团队在“我们是谁”和“我们做什么”之间保持一种平衡。
虽然大多数组织都有对他们自身身份的理解，但是很少会认为它是决定团队表现的一种驱动力。对于大多数团队来讲，身份一个十分抽象的概念，无法与可衡量的目标连接起来。对其他人来说，身份是一个太过长期的理想化的概念，很难转换为当前的目标。但是，身份认同能够使目标充满意义，并能够带来伟大的成就。巴萨已经证明了这一点。
教练和球员总是会来到然后又离开，不断流动。但是，巴萨身份属性的基石是拉玛西亚——位于巴塞罗那城郊的甘伯体育城内的俱乐部青训学校。自1979年创立起，拉玛西亚青训营已经培养了超过500位出色球员，包括梅西，哈维和伊涅斯塔这样的巨星。学校每天大约有85名年龄在12-18岁的孩子在这里接受足球教育和训练。他们中有的会直接住在学校，其他人则是每天来训练。
拉玛西亚在帮助塑造巴萨的身份认同中扮演了四种角色：
1 球队的维护者
巴萨的理想之一就是足球必须踢得有技巧性和艺术性，而不是单纯依靠身体和力量。俱乐部的所有利益相关者都认为这是巴萨身份属性的核心。为俱乐部培养球员的拉玛西亚有责任将这种理念灌输给每年加入俱乐部的年轻球员。
学校的训练有一种体育道德精神，正如巴萨前青训主管阿尔伯特·卡佩利亚斯所说“首先，我们必须更具团队精神，比对手少犯规。同时，我们必须比对手踢得更具创造性以赢得比赛。最后，我们必须获胜。但是，如果我们没有做到前两点，光赢也是没有意义的。”
2 球队的根源
巴萨的理念转换为与众不同的足球风格就是众所周知的tiki-taka——这一风格是依赖于球员之间极高默契的快速短传配合（编者注：tiki-taka拟声词/象声词，特指由西班牙一代宗师阿拉贡内斯发明的，被瓜迪奥拉、博斯克等多任教练继承、借鉴、采用的，以细腻的传控技术、合理的跑位、积极的高位逼抢为基础来追求极致攻守的的足球战术）。传球比射门更重要，智慧比力量更有意义。坚持这种风格需要一类独特的球员不断成长。因此，拉玛西亚经常会试训那些不那么循规蹈矩的孩子。
他们试图发现那些在球场上用不可思议的方式作出快速决定的孩子。比如，当巴萨球探在阿根廷发现梅西时，他那时聪明但是身高矮，并且正在遭受生长激素缺乏症的困扰。其他俱乐部认为这是过于冒险的投资，但是巴萨却向年轻的梅西抛出了橄榄枝，支付他的治疗费用，并将其培养为足球巨星。
3 球队的胶水
巴萨独特性的另一特征就是默契配合和团队协作。由于tika-taka足球要求协同推进，这就要求每个队员要知道队友在球场上的位置以及传球的机会。太独的球星是没有生存空间的，球队必须凝聚起来才能获取胜利。
在拉玛西亚成长起来的球员都理解这一点，但是从其他俱乐部转会来的球员就会有一段困难适应期。比如，巴萨现在的两个前锋——内马尔和苏亚雷斯，一个来自巴西的桑托斯俱乐部，一个从英超利物浦转会而来，就能够很好地说明他们加盟巴萨之后所经历的理念的转变。只有当他们抛却个人目标而专注于配合支持队友时才开始表现出色并且享受足球的乐趣。
4 球队的指南针
像其他大多数团队一样，巴萨也雄心勃勃的向着短期目标快速运转着。专注于赢得这周的比赛和赛季的锦标很容易忘记长远计划。相反，巴萨培养一名球员从拉玛西亚进入到巴萨一队却要花费大约10年时间。
完成这项工作的压力是极其巨大的，但是教练们都明白加速培养进程意味着对质量的损害。正如巴萨负责青少年足球的董事梅斯特雷所说的“如果你迫于压力展示即刻成果，那么你注定失败。我们必须足够谦卑地明白我们所播撒的种子并不一定由我们所享用，可能会由未来的几代人享用。”
有趣的是，拉玛西亚的青少年球员每天只训练90分钟，教练会专注于教授掌握控球和战术。剩下的时间就是致力于教育年轻人，引导他们养成良好的态度和行为准则，比如尊重，责任，承诺，纪律和谦逊。
此外，文化活动还帮助年轻球员开阔他们的视野，培养他们的好奇心。比如，拉玛西亚会定期邀请一些客人——心脏病学家瓦伦丁-福斯特，摇滚伦巴乐团Estopa，大厨Ferran Adrià以及Albert Bosch，第一个到达南极的人等，以此来激励他们。
拉玛西亚培养巴萨身份认同的方式保证了一项关键能力：球员天赋的发展。当大多数足球俱乐部依靠购买获得明星球员赢得胜利的时候，巴萨却能够自己培养出关键球员。2011年巴萨赢得欧冠冠军的时候，7名首发队员皆是出自拉玛西亚青训营，西班牙国家队获得2010年世界杯冠军的团队成员有8人来自拉玛西亚，这在足球世界是史无前例的。
与此同时，只要球员不离开，巴萨就能保持这一特性。正如拉玛西亚驻地负责人卡洛斯·福尔格拉所说“每个球员都认为，我不会放弃这一切，我是这一历史的一部分。这是我们为什么能将我们的身份认同能够培育的像防护罩一样坚实。“巴萨的持续成功证明这一哲学是有效的。
像巴萨一样，企业也能够从创造强有力的身份认同中获益。在激烈竞争的市场中，大多数公司倾向于对竞争对手的战略做出反应，而不是专注于他们好的部分。关于”我们是谁“的清晰定义是说什么是我们的核心和与众不同之处，也是在团队组织战略调整中保证持续性的有力工具。这也有助于理解以下关键问题：我们应该收购那样的公司吗？我们应该进入那一市场吗？我们应该开发这样的产品吗？
领导可以通过不断发展和赋予身份属性更多的意义来够塑造组织的身份属性。这样团队也不会受困于自身惰性。毕竟，每种身份属性都会随着时间而演化。
Andrés Hatum，是布宜诺斯艾利斯托尔夸托·迪特拉大学商学院管理与组织学教授。Luciana Silverstri哈佛商学院管理学博士候选人。
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